loading

Heineken

Tags

Agile, Customer Journey, Meesprinten, Strategie, Visie

Client

Heineken

Iedereen kent Heineken. Het Hollandse biermerk wordt overal ter wereld geschonken en geroemd om haar communicatie en reclames. En met zo’n sterk merkbeeld schep je hoge verwachtingen, ook als het om je zakelijke dienstverlening gaat.

Toch was het nu juist in de B2B-tak van Heineken Nederland waar de dienstverlening nog niet voldeed aan de standaarden en behoeftes van de klant. Een mooie uitdaging voor Merijn Goris, Channel manager foodservice & convenience, om daar verandering in aan te brengen.


Van brouwer naar dienstverlener
Dat concurrentie al lang niet meer alleen uit je eigen branche hoeft te komen, dat weten we inmiddels. Daarvoor hebben we al genoeg disruptieve innovaties gezien de afgelopen jaren, met Uber en Airbnb als bekende voorbeelden. Maar het zijn niet alleen (potentiële) nieuwe spelers waarom het belangrijk is andere sectoren goed in de gaten te houden, bewijst het burning platform van Heineken Nederland. Zij zagen hoe de afgelopen jaren het servicelevel in andere markten extreem was verbeterd terwijl Heineken vooral kleine verbeteringen had doorgevoerd. En dat zette uiteindelijk hun service model onder druk.

Merijn Goris: “Natuurlijk hebben we niet stil gezeten. Maar er is onderaan de streep de afgelopen decennia te weinig veranderd aan de service die wij leveren aan onze horecaklanten. En dat is gaan wringen. Onze klanten zijn naast ondernemer namelijk ook consument. En consumenten zijn inmiddels gewend aan uitmuntende en persoonlijke services, bijvoorbeeld van webshops als Bol.com en Coolblue. Partijen die al hun klanten standaard topservice leveren, terwijl het aankoopbedrag vaak genoeg onder de 50 euro ligt.

Bij ons was dat wel even anders. Wij leunden te lang en te veel op onze accountmanagers.Dat zijn onwijs goede en gedreven mensen, maar zij kwamen veel te weinig aan hun echte verantwoordelijkheden toe, omdat ze continu bezig waren om aan de achterkant dingen te regelen of brandjes blussen. Facturatie, spoedbestellingen, vragen over leveringen en manco’s: bijna alles liep uiteindelijk via de accountmanagers. Zonde, want dat hoeft helemaal niet als je je dienstverlening strak op orde hebt.

“Het komt er gewoon op neer dat we heel goed bier kunnen brouwen, maar op dienstverlening hebben we niet voldoende geïnnoveerd.”

We hebben onze dienstverlening ook nooit gezien als onze core business. En lang genoeg hoefde dat ook niet. Onze klanten wilden ons bier, dus daar lag onze focus. Maar anno nu is dat niet genoeg. Je merk, je producten en je dienstverlening moeten volledig met elkaar in lijn liggen. Er is consistentie nodig om de perfecte ervaring te kunnen leveren, alles moet het Heinekengevoel uitstralen. Dat betekent dat al onze mensen – van de accountmanager tot de chauffeur die de biertank af komt vullen – niet alleen moet begrijpen waar wij als Heineken voor staan, maar bovendien wat wij voor onze klanten kunnen en willen betekenen.”

De dynamiek van agile om echt te kunnen veranderen
“Van origine zijn wij gewend om projecten vrij hiërarchisch aan te vliegen: de bekende waterval methodiek. Maar voor dit project wilden we dat anders: Om ons heen zagen we de dynamiek van agile steeds meer omarmd worden. Ook gevestigde industrieën, zoals de bankwereld, werken agile om op het serviceniveau te komen van wat mensen vandaag de dag verwachten. Als zulke partijen op deze manier echt kunnen innoveren, dan moeten wij dat toch ook kunnen? Zo hebben we besloten het dit keer anders te doen. Branddoctors is me toen door een collega aanbevolen. We hebben in eerste instantie Gijsbert gevraagd om ons mee te nemen in het agile gedachtegoed. Enerzijds als strategisch adviseur maar uiteindelijk ook om echt met ons mee te werken en aan de hand te nemen in deze werkwijze.”


De klant centraal
“De meewerkend voorvrouw werd Bette. Zij heeft ons echte geholpen om de voice of the customer duidelijk te laten klinken binnen het project. Ik heb een salesachtergrond en dat hebben veel van mijn collega’s ook. Als wij met de klant praten voeren wij andere gesprekken dan dat Branddoctors dat doet. We zijn helemaal niet gewend om te blijven doorvragen wat er nou echt speelt. De vraag achter de vraag naar boven halen, zeg maar. Daar was ik echt over verrast: ik spreek elke dag klanten, maar kon niet de vinger op de zere plek leggen. Branddoctors wist in een korte tijd een heel scherpe analyse te maken over de behoefte van de klant.

Daarnaast zijn we al snel de customer journey in kaart gaan brengen, om te achterhalen op welke momenten in de klantreis de urgentie om te veranderen het hoogst is – maar ook om te zien welke kansen we direct op kunnen pakken. Door de klantreis inzichtelijk te maken zie je heel goed waar en wanneer je waarde kan toevoegen. We zagen toen dat we al een heleboel goed doen, maar we zagen ook dat er een aantal elementen meer waren ingesteld op de interne bedrijfsvoering van Heineken, dan op de behoefte van de klant.”


In kleine stapjes naar succes
“We merken inmiddels dat agile een heel fijne aanpak is, maar we moeten onszelf er wel scherp op houden. Door de agile werkwijze werken we continu aan kleine verbeteringen en stappen met iedere sprint naar voren met een klein maar tastbaar resultaat. Dat zijn steeds incrementele veranderingen, en dat druist een beetje tegen onze cultuur in.

Bij Heineken zijn we van oudsher gewend aan de klassieke marketingaanpak en een marketingcampagne kun je niet MVP maken. Je kunt niet je communicatie een zesje laten zijn en dan in drie maanden daar een negen van maken. Dus de Heinekencultuur gaat over groots, over veel en vooral over goed. Wanneer wij met iets komen is het daarom vaak goed, maar perfectie kost ook tijd.

We moesten dus echt leren dat we niet altijd perfect en compleet hoeven te zijn. Een nieuwe app of tool hoeft niet direct alle functies te bevatten, maar wel inspelen op de meest urgente behoeftes van de klant. Daar waar jij echt waarde toevoegt, daar moet je beginnen. En vanaf dat punt bouw je uit. Dat is een heel belangrijke les voor ons.”

“Wij zijn gewend om alleen met een 9 de markt op te gaan. Beginnen bij de basis en dan uitbouwen, dat is echt nieuw voor ons.”


Tastbaar resultaat: het nieuwe contract wordt getest
“Een groot voordeel van agile is dat je altijd toewerkt naar een tastbaar resultaat. Zo testen we nu een nieuwe contractvorm: die is echt radicaal anders dan we voorheen deden. Een overeenkomst in heldere, duidelijke taal en zonder juridische terminologie. Een concreet element dat we hebben aangepast is de communicatie omtrent de looptijd. We zijn namelijk de enige brouwer met kortlopende contracten: Bij ons zit je nergens aan vast, en kun je per twee maanden opzeggen, terwijl onze concurrenten overeenkomsten voor 5 jaar of meer afsluiten.

Voorheen communiceerden we dat zo min mogelijk: we waren veel te bang dat klanten dan sneller zouden overstappen. Inmiddels hebben we geleerd dat dit vanuit het perspectief van de klant geen zwakte, maar juist een kracht is. Het geeft de klant vrijheid en onderstreept het liberale karakter van Heineken. Daarom is het nu juist een element dat we expliciet benoemen en onderstrepen in onze communicatie.”


Eindstreven
“Ik ben pas tevreden als Heineken voorop loopt in haar dienstverlening binnen het horecasegment. Het merk Heineken is zo verschrikkelijk sterk, daar hoort een dienstverlening bij die piekfijn inspeelt op de behoefte van de klant.

Zo zie ik het ook voor me: dat als een klant met zijn collega-ondernemers op een maandagavond een biertje doet, hij tegen zijn maten zegt: ‘Weet je, je moet Heineken op de tap zetten. Want die gasten zorgen dat je kunt bestellen waar en wanneer je maar wilt; dat je wordt geleverd op de dag dat het jou uitkomt door een vaste chauffeur die de weg door je zaak kent en ook nog eens checkt of je tap er nog wel goed bij staat.’

Ik besef me, daar zijn we echt nog niet. Maar we maken serieuze stappen in de goede richting. En inmiddels maken we ook serieuze snelheid in die verbeterslag.”

Interview met Merijn Goris
Channel manager foodservice & convenience bij Heineken Nederland

Bette Bakker

Strateeg

Bette Bakker