Hoe verander je “gemakkelijk” de cultuur in lijn met je nieuwe strategie?
Strategie is de moed om te veranderen. Deze uitspraak geeft perfect weer hoe wij naar strategietrajecten kijken. Het gaat om de beweging die je als organisatie moet maken, om naar je gewenste toekomst te komen. Als er niets hoeft te veranderen, heb je geen nieuwe strategie nodig. En veranderen, dat bereik je door ander gedrag.
Strategie = gedrag = cultuur
Daarmee raken we met onze strategietrajecten ook altijd aan de cultuur van een organisatie. Cultuur is immers gestold gedrag. En hoe groot is de kans dat je met je huidige cultuur succesvol bent in het realiseren van je nieuwe strategie? En hoe verander je dan de cultuur? Bij cultuurverandering denken we snel aan hele lange, ingewikkelde trajecten waar bij voorbaat de moed in de schoenen zinkt.
Praktische handvatten voor cultuurverandering
Ik werd dan ook heel blij van het boek “Cultuurdingetje” van Maaike Thiecke. In haar zoektocht naar de meest simpele handvatten om cultuurverandering makkelijk te maken is zij uitgekomen bij het systemische gedachtengoed van Hellinger. Zij kijkt naar cultuur vanuit een systeemperspectief, en geeft concrete handvatten hoe je de voorwaarden schept voor een gezond systeem.
Een florerend systeem heeft 3 patronen nodig:
- Ordeningspatronen, die bepalen wie of wat voorrang heeft. Wie bepaalt het kader, wie of wat gaat op welk gebied voor? Een voorbeeld van een ordeningspatroon is dat bepaalde besluiten door het MT worden genomen, of dat bestaande klanten voorrang hebben op nieuwe klanten.
- Bindingspatronen, die bepalen wie en wat erbij horen, en wie of wat juist niet. Een gezond systeem sluit ook buiten. Je kunt immers niet allemaal overal van zijn. Een voorbeeld is dat je kiest voor bepaalde doelgroepen, en andere doelgroepen dus niet bedient. Of dat bepaalde medewerkers wel onderdeel zijn van een projectteam, en anderen dus niet. Vanuit een wens om inclusief te zijn ontstaat soms het idee dat we alles met zijn allen moeten doen. Maar, dat leidt ertoe dat het systeem vanzelf mensen gaat buitensluiten doordat mensen bondjes gaan sluiten.
- Uitwisselingspatronen, die bepalen wat het systeem geeft en wat het neemt (tijd, geld, energie, talent, expertise), waarbij het belangrijk is dat dit in balans is. Dat geldt voor medewerkers, maar ook voor klanten bijvoorbeeld. Te veel nemen is niet goed, maar te veel geven ook niet. Een voorbeeld van een uitwisselingspatroon is de arbeidsvoorwaarden die je biedt voor de tijd en inzet van medewerkers, of de tarieven die je hanteert richting klanten.
Een collectief, zoals een organisatie, functioneert goed als:
- De ordening is geregeld en wordt gevolgd.
- Alles wordt ingesloten wat erbij hoort en alles wat er niet bij hoort wordt uitgesloten. (binding)
- Er een voortdurende uitwisseling is van geven en nemen.
Nieuwe strategie = nieuwe patronen
Veel problemen die in organisaties betiteld worden als cultuurprobleem komen voort uit bovengenoemde patronen. Het boek staat vol met voorbeelden. Als je een nieuwe strategie ontwikkelt, dan is het belangrijk om deze patronen opnieuw te bekijken. Grote kans dat de prioritering verandert (ordening), dat je keuzes hebt gemaakt in waar je wel en niet van bent, of voor wie je er wel of niet wilt zijn (binding) of dat je wilt stoppen met activiteiten die medewerkers veel tijd en energie kosten, maar die weinig opleveren voor de klant/cliënt of voor de organisatie (uitwisseling). En als je deze patronen niet in lijn brengt met je strategie, dan krijg je het systeem niet in beweging.
Natuurlijk komt er meer kijken bij cultuurverandering dat dit, maar ik vind het wel een heel fijn en praktisch perspectief, dat goed bruikbaar is bij het ontwikkelen van een strategie. Als je aan de slag gaat met je strategie, houd dan jullie patronen ook eens tegen het licht en kijk of je daar ook iets te doen hebt.
Ik ben heel benieuwd of iemand al eens heeft gewerkt met deze patronen en wat dat opgeleverd heeft. Ik ga graag met je in gesprek!
Heidi Wielens